التدبير بالمندوبية الإقليمية لوزارة الفلاحة والصيد البحري - الخميسات - (تقرير عن تدريب مهني)

فؤاد بلحسن

belahcenfouad@gmail.com

مقدمة:

كيف تشتغل آلة الإدارة، واقعا؟

من هم الموظفون، فعلا؟

ما هي العلاقة بين العلوم النظرية المتعلقة بالتدبير و دينامية التدبير ذاته؟

ثلاث أسئلة تسوق- دائما، تحت رغبة عارمة-  عقل الدارسين للإدارة إلى أن يطمعوا بفرصة الإلتقاء بأجوبة بالميدان.

كان التدريب بالمديرية الإقليمية للفلاحة بالخميسات (أنظر الإطار رقم 1) محاولة للإجابة على هذه الأسئلة.

لقد استمر التدريب شهرين، انتقل خلالها المتدرب بين مجموعة من المكاتب بالمديرية، فعايش عن قرب اشتغال الإدارة و سلوك الموظف و قارن بين العلوم و الميدان.

سيطرح تقرير التدريب هذا الفكرة التالية للمناقشة:

تحديد بعض آليات التدبير الإداري و المالي بالمندوبية.

و سيُـعتمد في كتابته على  المنهجية التالية:

1-  عرض الوثائق التي طالعها، العمليات التي باشرها و الأفكار التي ناقشها المتدرب مع الموظف، الذي أشرف على التدريب؛

2-     عرض الملاحظات التي أبداها المتدرب من خلال ذلك كله.

و قد اتخذ المتدرب آليتين أساسيتين للحصول على مادة التقرير:

1-  المقابلة: جعل اللقاءات مع الموظف المـُدرب (رئيس مكتب، عون عمومي، ...) مناسبة لإجراء مقابلات مباشرة، لطرح الأسئلة و مناقشة الأفكار؛

2-  الملاحظة: مثـلت الملاحظة المباشرة آلية لمعاينة الجو العام للإدارة (إطار الإشتغال) والموظف (أسلوب العمل، طرق التواصل، المشاعر اتجاه العمل، ...).

و سيتوسل هذا التقرير كأدوات تفسيرية بعض النظريات العلمية في مجال التدبير الإداري والمالي للإدارة العمومية، و على رأسها: نظرية التدبير بالأهداف، نظرية الوكالة، نظريات التحفيز و نظرية التدبير من خلال الكفاءات.

و في آخر هذا المدخل، يؤكد المتدرب أن هذا التقرير ستبقى محدودةً خلاصاته بلحاظ محدودية الوثائق التي استند عليها، و هو أمر يرجع – كما هو معروف- إلى الضريبة التي لا بد و أن يأديها كل باحث  أو متدرب: محدودية المعلومة التي ترشح عن الإدارة العمومية بصفة عامة.

في مكتب تدبير الموارد البشرية:

·       مهام  المكتب المـُعاينَـة:

-                      مسك ملف الموظف (قرارات الترقية، التنقيط، العطل، التأديب، ...)؛

-                      منح شهادة العمل للموظف؛

-                      منح العطل الإدارية و رخص التغيب؛

-                      تسوية التعويضات المتعلقة بالوضعية العائلية للموظف؛

-                      التنسيق من أجل تحديد الموظفين المؤهلين لإجراء التكاوين؛

-                      تنسيق عمليات المباريات المهنية؛

-                      استقبال المتدربين، متابعتهم و منحهم شهادات التدريب؛

-                      متابعة عمليات تنقيط الموظفين.

و قد باشر المتدرب القيام ببعض هذه المهام، كما أنه حصل على بعض الوثائق في هذا المجال (أنظر الملحق 1).

·       الحالات المدروسة مع الموظف المدرِّب:

تمت دراسة مجموعة من القضايا المتعلقة بتدبير شؤون الموظف، و منها:

-                      مسألة التنقيط، الصعوبات المرتبطة بها و امتداداتها في مسار الموظف المهني؛

-                      مسألة ارتقاء الموظف في السلالم؛

-                      مسألة التدبير التوقعي للكفاءات و الصعوبات المرتبطة بتطبيق هذه المقاربة التدبيرية؛

-                      ...

·       الملاحظات:

-         يعرف هذا المكتب - و على خلاف المكاتب الأخرى- حضورا كبيرا للموظفين، و ذلك بسبب ارتباطه بشؤونهم المهنية الخاصة؛

-    هل يمكن اعتبار تواجد ثلاث موظفين بهذا المكتب أمرا مبررا؟. إن المسألة بحاجة إلى تشخيص للحاجيات الحقيقية ومطابقتها مع الوسائل البشرية المرصودة؛

-      إن وظيفة الموارد البشرية أصبحت تعطى لها أهمية قصوى، و لذا ستكون عملية رصد – من قبل هذا المكتب - لكل المسائل التي قد يكون من شأنها تحسين أداء الموظف داخل الإدارة، سواء المسائل المعنوية (ظروف العمل) أو المادية (وسائل العمل) أهمية بالغة في تنشيط العمل بالإدارة. و ذلك عبر وسيلتين رئيسيتين:

1-              الإستماع إلى كل شكاوى ، مقترحات و مبادرات الموظفين،

2-       صياغة، استنادا على ذلك، تقارير سنوية أو نصف سنوية تتضمن توصيات لتحسين أداء الموظف، و توجيهها  إلى الرؤساء[1]؛

و بذلك، يمكن أن ينتقل هذا المكتب إلى أداء دور تحفيزي في اتجاه رفع أداء الموظف داخل الإدارة؛

-         تحتاج ملفات الموظفين الخاصة بمسارهم المهني عناية أكثر على صعيد ضم جميع الوثائق المتعلقة بهذا المسار و تجنب نقص أيا منها. فالحاجة إلى الرجوع إلى هذه الملفات باسمرار تبرر ذلك؛

-         إن الإهتمام بتكريم الموظفين المتقاعدين قد يكون من بين المسائل التي يمكن أن يوليها المكتب عناية خاصة؛

في مكتب المحاسبة العمومية:

يمكن إجمال أهم الأنشطة التي قام بها المتدرب بهذا المكتب في التالي:

·       مهام  المكتب المـُعاينَـة:

-                      تصفية النفقات؛

-                      صياغة أوامر الأداء؛

-         معالجة طلبات تحويل الأداءات إلى حسابات بنكية جديدة للمقاولين (فيما يخص الصفقات غير المرهونة بالطبع)؛

-                      الإبلاغ المستمر – عبر الأنترنيت- لوزارة المالية بالعمليات المالية الجارية؛

(في إطار نظام التدبير المندمج للنفقات المعلوماتي)؛

-                      المشاركة في فتح الأظرفة؛

-                      تحرير تقارير محاسبية شهرية لفائدة المديرية الجهوية للفلاحة؛

-                      التمثيلية في اللجان التقنية المشرفة على وضع تصور حول الصفقات المرتقبة.

·       الوثائق المطلع عليها:

-                      سجلات تسجيل النفقات (نفقات الإلتزام و الأداء)؛

-                      مقاطع من الكراسات الموازنية؛

-                      وثائق تحويل الإعتمادات من سطر إلى سطر؛

-                      مطبوعات عن نظام التدبير المندمج للنفقات؛

-                      وثيقة تخفيض الإعتمادت؛

-         ملف اتفاقية شركة، مع جمعية فلاحية وطنية، من أجل إنشاء مجموعة  فلاحية وتكوينها في مجال تربية الأغنام؛

-                       وثيقة الذهاب و الإياب المخصصة لسندات الطلبات التي لا يزيد مبلغها عن 20000 درهم؛

-                      مراسلات مع الخزينة العامة للمالية؛

-         وثيقة التصفية (النموذج D) و محتواها (عروض الأثمان المقدمة، العرض النهائي المقدم من قبل المقاولة المختارة، مذكرة تقديم بعملية اختيار المقاولة، سند بأمر بالصرف، إشعار التحويل و تقرير اللجنة التقنية التي تسلمت التوريدات). و تم بهذا الصدد معاينة نموذج عملي (سند طلب في إطار اتفاقية مع جمعية وطنية لتربية الأغنام و الماعز).

و قد حصل المتدرب على بعض هذه الوثائق (أ. الملحقين 2 و 3).

·       النقاشات المجرات:

-                      تمييز عقود الشراكة عن الصفقات،

-                      الصعوبات التي تعترض تنفيذ الصفقات العمومية ذات الطبيعة الفلاحية،

-                      نوع المنازعات التي تطرأ أثناء تنفيذ الصفقات،

-                      العلاقة بين الإدارة و المديرية الجهوية و وزارة الفلاحة على صعيد التدبير المالي،

-                       ... إلخ.

·       الملاحظات:

-         يعمل المكتب وفق نماذج ثابتة و معممة على الصعيد الوطني (وثائق مرجعية/مصفوفات)، ومنها على سبيل المثال: النموذج D، سند الأمر بالصرف، إشعار التحويل.

-          يتطلب عمل المكتب الكثير من الدقة و الضبط، و ذلك باحترام العديد من القواعد القانونية و التنظيمية ( قواعد المحاسبة العامة، القواعد المنظمة للصفقات العمومية،...)، وهو عمل يتم تحت مراقبة  المحاسب العمومي.

-          تبين أن الإدارة لا تستند في تدبيرها لمهامها على عقود أهداف-برامج، يتم توقيعها مع المديرية الجهوية للفلاحة أو الإدارة المركزية، و ذلك وفق ما جاء في مرسوم الوزير الأول رقم 12/2001  بتاريخ 25 دجنبر 2001 حول ملائمة برمجة ميزانية الدولة وتنفيذها مع اللاتركيز الذي دعا مختلف القطاعات إلى العمل على تدبير مهامها في إطار من التدبير التعاقدي بين الإدارات المركزية و المصالح الخارجية، و ذلك تماشيا مع الرغبة في الإنتقال من تدبير يقوم على استهلاك الوسائل (المالية، المادية، البشرية) إلى تدبير يقوم على النتائج (أ. الخطاطة 1). وباستثناء عملية إصلاح المساكن المهنية، تـُدبَّـر باقي العمليات وفق المنهجية التقليدية، السابقة على إصدار المرسوم المذكور.

( ...... الخطاطة 1: التدبير التعاقدي )

               

-  و تقود الملاحظة أعلاه إلى ملاحظة أخرى تأتي مقام الحتمية: إن اللجوء إلى تحويل الإعتمادات فيما بين السطور قد يتحول إلى مجرد عملية روتينية في غياب أهداف تدبيرية واضحة للتدبير  ككل (3 إلى 6 أهداف ) و مؤشرات مرقمة للقياس. فاستمرار الإدارة في تدبير الموارد على سبيل الإستهلاك يجعل العملية التدبيرية عملية لتدبير الوسائل لا تحقيق النتائج. هذا الغرض الأخير كان الباعث الرئيسي للسماح للإدارات العمومية بتحويل الإعتمادات بين السطور.

-  لقد أثار انتباه المتدرب عدم توفر حواسيب هذا المكتب على برنامج شرعي كامل مضاد للفيروسات و غيرها من التهديدات المحدقة بهذه الحواسيب، إذ لا يكفي حمايتها بمضادات  أولية و مجانية للحماية، التي لا تكفي في جميع الأحوال. و تزداد أهمية هذه المسألة بالنظر إلى أن هذا المكتب يعمل في نظام شبكي إلكتروني و تحتاج مجموعة من عملياته إلى التدبير المعلوماتي لها، و هو ما يزيد من خطر احتمال تعرض مجموعة من الملفات الإلكترونية المهمة للتلف.

-     على الرغم من المهام الكبيرة الملقاة على عاتق على المكتب، يلاحظ أنه لا يتوفر إلا على موظفين إثنين فقط.

في مكتب تدبير حظيرة السيارات:

·       مهام  المكتب المـُعاينَـة:

-     المحافظة على حظيرة السيارات و الدراجات النارية و صيانته،

-     الإشراف على عمليات وضع الحظيرة في خدمة المهام الإدارية،

-     تتبع عمليات استهلاك الحظيرة للبنزين،

-     كتابة تقرير شهري حول استهلاك البنزين و مصاريف الصيانة و التوريد،

-     توقيع سندات بخصوص أداء مصاريف الصيانة و البنزين التي لا تتجاوز 500 درهم،

-     استقبال برامج المهام الإدارية التي ستستعمل فيها الحظيرة في دفتر خاص، و تسجيلها عند إجرائها.

·       وسائل المكتب:

-     دفاتر تمنح من قبل الشركة الوطنية للنقل و اللوجستيك، لتدبير عملية استهلاك البنزين،

-     طوابع بريدية (تحمل قيم مالية) يتم الأداء بواسطتها[2].

·       الملاحظات:

-  لا توضع رهن إشارة المكتب قيم نقدية، و لا تمول عملياته من قبل الخزينة العامة للمالية ، و إنما من قبل الشركة و الوطنية للنقل و اللوجيستيك، عبر طوابع بريدية (ذات قيم مالية، بين 10 و 200 درهم)، بحيث:

← يتم منح هذه الطوابع و تتبع العمليات الجارية عليها وفق اتفاقية تبرم بين الإدارة و الشركة لمدة سنة (سنة مالية)؛

← إن الدفاتر التي تسلمها الشركة لتسيير و تتبع عمليات الحظيرة لا تستطيع سد حاجيات الإدارة بشكل مستمر و مرن، و إذا ما تم تطبيق الشروط المتعلقة بتدبير هذه الدفاتر كما هو محدد قانونا في تلك الإتفاقيات ستتعذر لا محالة عملية تنفيذ أوامر المهام الإدارية، لأن أوراق الدفتر الواحد يُستهلك بسرعة و لا يتم الحصول على آخر جديد إلا بعد مراسلة المديرية الجهوية عند استنفاذ الدفتر المتوفر لثلثي أوراقه (2/3)، هذه الأخيرة تراسل الوزارة ثم تقوم هذه الأخيرة بمراسلة الشركة. و بعدها يتعين انتظار وصول الدفتر عبر إرسالية. و هي عملية تستغرق غالبا 20 يوما.  الأمر الذي يدفع الإدارة (في شخص رئيس المكتب) - مُـكرهة ، لا مختارة- إلى اللجوء إلى عملية على هامش القانون والمساطر (= التفاهم مع محطات البنزين على تزويد حظيرة الإدارة بالبنزين مع توعد بالحصول على سند الأداء لاحقا بعد تزويد خزان السيارات تزويد كاملا بالبنزين ) تفاديا  للسقوط في الفترة ما بين نهاية دفتر و انتظار أخر جديد.

و هكذا، يظهر أن المسلك الطويل و المعقد للحصول على دفتر جديد وُضع لمنع الإختلاسات و التبذير للمال العام، لكن بالمقابل أعاق سلاسة العملية كما كانت تتم سابقا (المراسلة المباشرة للمكتب الوطني للنقل من قبل الإدارة)،

-   يتم شراء قطع الغيار من مقاولات معتمدة من قبل الشكة الوطنية للنقل و اللوجستيك، و يوجد بالخميسات 3 مقاولات تقريبا من هذا النوع،

-  إن من شأن التمييز بين استخدام الحظيرة في تنفيذ المهام الإدارية و في إجراء بغض الأغراض الجانبية أن يشكل اقتصادا مهما في صرف البنزين، و بالتالي الحفاظ على المال العام،

-  يبدو أن هذا المكتب في حاجة إلى أن يطعم بأعوان آخرين (مثلا، كأن يكلف أحدهم بتتبع ملفات الصيانة بشكل مستقل)، الأمر الذي من شأنه أن يمكن رئيس المكتب من تتبع باقي العمليات بشكل أكثر فعالية،

-     قد تستهلك القيمة الإستعمالية للحظيرة – خاصة السيارات- إذا لم يتم ربط تعويضات التحفيز المقدمة للسائقين بمدى حفاظهم على سلامة السيارات التي بحوزتهم.

في مكتب خلية التشغيل و إنعاش الشباب، و تسيير المجلس التأديبي:

·       مهام  المكتب المـُعاينَـة:

-     صياغة تقارير انعقاد المجالس التأديبية،  و الدعوة إلى انعقاد هذا الأخير،

-     مسك دفتر خاص بمختلف القرارات الصادرة عن المجلس المذكور، و توجيه المحاضر المتعلقة بانعقاد هذا  الأخير إلى المصالح المركزية،

-     متابعة ملفات الدعم  و الشراكة مع الجمعيات في إطار عمليات الدعم و الشراكة مع المجتمع المدني،

-  متابعة مشروع كراء الأراضي الفلاحية التابعة للشركتين العموميتين صوديا و صوجيتا لفائدة المقاولين الشباب (المهندسين الفلاحين العاطلين عن العمل)،

-     تمثيل الإدارة في بغض اللقاءات الإدارية (بالعمالة و باقي المصالح الخارجية للإدارات العمومية مثلا)، و في  المحافل العلمية و الإحتفالية.

-  متابعة عمليات الحوارات النقابية و تحرير تقارير عنها، تنسيق عملية المصادقة عليها من قبل الأطراف المعنية و إرسالها إلى المصالح المركزية.

-       و قد باشر المتدرب القيام ببعض هذه المهام، كما أنه حصل على بعض الوثائق في هذا المجال (أ. الملاحق من 4 إلى 7).

·       الحالات المدروسة مع الموظف المدرِّب:

-  حالة بعض الموظفين الذين أحيلوا على المجالس التأديبية (شيكات بدون رصيد، الإعتداء على الأصول، ضرب الغير، ...) و تعرضوا لذلك لعقوبات إدارية مختلفة (الإحالة على التقاعد النسبي، التوبيخ، خصم 15 يوم من الأجر، ...)،

-  الوقوف على أسباب تجميد مشروع كراء الأراضي المذكورة أعلاه، وقد تبين من خلال هذه الحالة كيف تم توقيف سيرورة عمل دامت لسنوات كان الغرض منها إيجاد فرص عمل لمجموعة من الشباب، و انتهت بخسائر ليست بالهينة.

·       الملاحظات:

-     بخصوص برنامج كراء الأراضي  المذكور :

+ ضياع مبالغ مهمة من المال العام  بسبب عدم الحصول على نتائج في المقام،

+  إدخال مجموعة من الشباب المقاول في عملية لم تستأنف إلى غاياتها المرجوة (تكاليف الوقت  و المال، لا بد أن تأخذ في الحسبان على هذا الصعيد).

هذا الأمر يطرح مسألة أهمية دراسة جدوى المشاريع حتى يتسنى الإلمام بجميع حيثياتها السلبية و الإيجابية، قبل اتخاذ القرار بشأنها.

-  لقد أثار انتباه المتدرب عدم توفر هذا المكتب على بغض الوسائل اللوجيستيكية (الهاتف، الحاسوب)؛ هذا في الوقت الذي لهذا المكتب علاقات مع أطراف خارجية ستحتاج لا محالة إجراء اتصال مباشر معه (مثلا، الشباب  المسجلون في مشروع الأراضي المذكورة، الجمعيات الشريكة، استفسارات عن الدعم المقدم من قبل الإدارة، ...)، و ذلك لتجنيب هؤلاء المرتفقين عبء التنقل إلى عين المكان، من أجل الحصول على معلومة أو توضيح أو ما إلى ذلك؛

في مكتب الإتصالات:

·       مهام  المكتب المـُعاينَـة:

تتمثل مهمة هذا المكتب في استقبال، إرسال و تحويل المكالمات الهاتفية.

-     المسؤولون: 3 أعوان عموميون.

-     آليات العمل:

+ هاتف ( يتضمن 4 خطوط)،

+ مذكرات بأرقام الهواتف ( هواتف الإدارات العمومية، إدارة الفلاحة و الخواص).

·       الملاحظات:

-  تتوفر الإدارة على إمكانيتين للإتصال الهاتفي: واحدة مفتوحة و  بالمجال (المكالمات الداخلية) و الثانية محدودة و بالأداء (المكالمات الخارجية)؛

-  تتوفر الإدارة على 4 خطوط ، و يطرح السؤال هنا: هل تكفي هذه الخطوط أم لا؟. يبقى هذا السؤال مفتوحا، و يتطلب تشخيصا أكثر تفصيلا للحاجيات؛

-  لقد تابع المتدرب بتقدير كبير فكرة وضع سقف محدود للمكالمات الصادرة عن الإدارة المسموح بها كل شهر. إنها فكرة تستحق التنويه، لتماشيها مع مبدأ ترشيد الإنفاق العام؛

-     إن هذا التدبير المذكور يستحسن أن يتبع بتدابير أخرى، لعل أهمها:

+ المعاينة المستمرة، من قبل الرؤساء، لاستهلاك مبلغ المكالمات المحدودة المؤدى عنها، و ذلك بالحصول- من قبل الشركة المزودة للخدمة- على كشف بجميع  المكالمات الخارجية المجرات، و هو أمر ميسر اليوم؛

+ الحظر التام للمكالمات لأغراض شخصية، عبر إعطاء تعليمات صارمة في هذا المجال، و حصر إمكانية إجرائها في المكالمات الطارئة بمعناها الضيق (حوادث العمل على سبيل المثال)؛

-   إن من المهم جدا إن يباشر الرؤساء الإلتفات إلى ظروف عمل الأعوان المسؤولون عن هذا المكتب والتي من شأنها إحداث أضرار صحية (على مستويي الرأس و الأذن) لهؤلاء على المدى المتوسط أو البعيد. فجهاز الهاتف المتوفر لا يتوفر على مكبر جيد للصوت و لا على سماعة.

في مكتب الضبط (الصادرات):

·       مهام  المكتب المـُعاينَـة:

يتم على هذا مستوى هذا المكتب استقبال المراسلات الإدارية و إرسالها بشكل يومي و مستمر.

أدوات عمل مكتب الصادرات:

-     دفتر لتسجيل الصادرات (دفتر الذهاب)؛

-     دفتر تسجيل خاص بالمراسلات السريعة عبر الفاكس؛

-     دفاتر ذهاب و إياب المراسلات بين مصالح الإدارة من جهة و العمالة من جهة أخرى و المديرية الجهوية من جهة ثالثة.

-       و قد باشر المتدرب القيام ببعض هذه المهام.

·       و يتم الإرسال عبر مجموعة من الطرق:

-     إرسال عادي عبر البريد (مكلف كثير ماليا)؛

-     إرسال عبر الفاكس (الحالات المستعجلة)؛

-  إرسال عن طريق التسليم باليد، و هي طريقة مبتكرة، حيث يتم تسليم أحد الموظفين العموميين (ينتمي إلى الإدارة أو إلى الجهة المرسل لها) طردا يضم مجموعة من المراسلات؛ بحيث يتكلف هو بتسليمه لدى كتابة الضبط للجهة المعنية.

·       الملاحظات:

-  إن طريقة الإرسال المبتكرة الأخيرة تُجـنِّب الإدارة تكاليف إرسال مهمة قد تقدر بآلاف الدراهم شهريا. وبذلك فهي وسيلة للإقتصاد في التكاليف بدرجة أساسية،

-  بيد أنه يتعين الحذر من هذه العملية، إذ أنها قد تكون سببا في تأخير بعض المراسلات ، بل و ضياعها في حالات، و بالتالي ضياع بعض الحقوق أو الإلتزامات أو تأخير إنجاز بعض الخدمات.

في مكتب مراقبة تسيير مراكز الأشغال الفلاحية:

اعتبر المتدرب أن الوثائق المحصل عليها و المقابلة الوحيدة الوجيزة المجرات مع رئيس المكتب غير كافية لصياغة أفكار أو ملاحظات ، و لذا تجاوز الكتابة بهذا الخصوص[3].

البعد الجمالي للإدارة:

تنطلق مقاربة البعد الجمالي داخل الإدارة من الإنشغال بقضية مناخ العمل اليومي للموظف و لمظهر الإدارة بشكل عام. و في الواقع، أثار التنوع الكبير لأغراس الإدارة إعجابا كبيرا من قبل المتدرب، و لا تخفى أهمية المسألة من الناحية الجمالية و البيئية على السواء. و بالمقابل، يثير المتدرب 3 ملاحظات على هذا المستوى:

-  إن انتشار سعف النخل المتساقط في أكثر من موقع خلف سياج الإدارة و أمامه قد يُـأوَّل على أنه نوع من الإهمال للبعد الجمالي لمظهر الإدارة؛

-     إن بقاء بعض المكاتب، النوافذ و الرفوف بدون تنظيف يشكل تشويشا على مناخ عمل الموظف[4]؛

-  لقد سجل المتدرب باستغراب التوقف المستمر لبعض السيارات داخل السياج المحيط بالإدراة، أمام المدخل الرئيسي الداخلي لها، بالرغم من وجود مساحة وافية بالساحة المقابلة للإدارة. و تثار هذه  الملاحظة لسببين :

+ يشكل وجود بعض السيارات في المكان المذكور أمرا معيقا لسهولة ولوج الموظفين و المرتفقين إلى داخل الإدارة،

+كما يشكل وجودها هناك تلويثا بصريا لمدخل الإدارة بامتياز[5].

ملاحظات متفرقة أخرى:

-  لاحظ المتدرب أن جميع المكاتب تصر أن تحتفظ بنسخ لها على كل عملية تقوم بها، و إذا كان هذا الأمر يفسر بأنه استجابة لمتطلبات الأرشيف، إلا أن هذا اللأمر لا يمكن أن يخفي بأي حال شعورا بالحذر يتملك الموظف على هذا الصعيد، الأمر الذي يدفعه إلى الإحتفاظ بالوثائق أيا كانت قيمتها.  و هنا يمكن أن تُطرح المعادلة بصورة أخرى: مزيدا من الثقة مزيدا من الإقتصاد في تكاليف الطبع (الورق، المداد، الكهرباء، استهلاك آلات الطباعة و مصاريف صيانتها  وغير ذاك). لذا، سيكون من المهم إعادة النظر في بعض العادات المستحكمة، خاصة و أن الجميع يعلم اليوم أن الرهان البيئي أصبح رهانا عموميا أساسيا، و الإقتصاد في استهلاك الورق يمثل وسيلة لكسب هذا الرهان، هذا إلى جانب الإقتصاد في الإنفاق الذي يمكن توفيره و المذكور آنفا؛

-  تمت إحصائيات تقريبية تُـقدر أنه بين 1990 و 2010 تم تعيين أقل من 10 موظفين فقط[6]، في مقابل تقاعد أكثر من ذلك العدد بكثير. هذا الأمر يؤكد على أهمية إجراء تشخيص معمق لآثار هذا اللاتماثل بين عمليتي التوظيفات الجديدة و الإحالات على التقاعد للموظفين المـُجْـرات، حتى يتسنى الوقوف على انعكاسات إحالة مجموعة من الموظفين على التقاعد، في مقابل شبه تجميد لعمليات التوظيف. و حتى إذا كان التوجه العام اليوم لدى السلطات العمومية هو تقليص حجم الكتلة الأجرية بالنسبة  إلى الميزانية العامة، فإن هذا لا يمنع من أن يتم تدبير مرحلة الإنتقال هذه بحكمة أكبر، بما لا يمس من أداء الإدارة بتفادي استنزافها من الموارد البشرية المطلوبة.

و يمكن التأكيد هنا أن العمل على استئناف عملية إصدار التقارير الخاصة بتطور أعداد و فئات الموظفين ووضعياتهم المهنية التي توقفت خلال 5 سنوات الأخيرة تقريبا سيساعد على إيجاد خريطة واضحة للحاجيات الآنية و المستقبلية و كذا التغيرات المرتقبة. كما أنها ستكون رافدا أساسيا في عملية تفعيل مقاربة التدبير التوقعي للكفاءات التي يبدو أن هناك صعوبات تعترض تفعيلها.

-  لقد بات من المسلم به على صعيد تدبير المنظمات عموما أن التواصل داخل الإدارة يشكل ركيزة أساسية لرفع الفاعلية الإدارية (رفع الكفاءة التدبيرية للمنظمة) على صُـعد التخطيط، البرمجة، التنفيذ و التقييم. وبذلك، يبدو أن استغناء الإدارة عن إجراء إجتماعات دورية باستمرار للتواصل و التقرير تجمع بين مدير الإدارة، رؤساء المصالح و رؤساء المكاتب يمثل استغناء غير مبرر عن خلية تفكير إستراتيجية بالنسبة للإدارة.

-  يبدو أن إجراء عملية إعادة انتشار الموظفين داخل الإدارة لها ما يبررها و يحث عليها، إذ الملاحظ – و هو ما أكده بعض رؤساء المكاتب و أعوان عموميون على السواء- أن هذا التوزيع يطاله بعض الخلل: مكاتب تتوفر على عدد من الموظفين يزيد على الحاجة، فيحين هناك مكاتب تشكو من نقص هؤلاء. أضف إلى ذلك مسألة عدم تناسب الكفاءات المتوفر عليها مع المهام المرصودة لهذه الكفاءات داخل الإدارة، الأمر الذي يشجع على إجراء هذه العملية. و في هذا الصعيد، يكون أَوْلى سد حاجات المرفق من الكفاءات بدل التمسك بوضعيات ليس لها ما يبررها. و قد تَصدر مقاومات من قبل بعض الموظفين على وضعياتهم السابقة و لكن هذا ليس له أي شرعية.كما أن فتح نقاش بهذا الصعيد و إشراك جميع المعنيين به ستكون له فوائد كبيرة على الأشخاص كما على الإدارة ككل.

-   توزيع التعويضات المالية التحفيزية المختلفة يتعين أن يكون استنادا على معايير موضوعية معروفة للجميع عبر نشر هذه المعايير، لا استنادا على مرجعيات سابقة (تنقيط سابق على سبيل المثال) أو استنادا على معايير غير مرتبطة بالأساس بمؤشرات الكفاءة. و هو أمر يصدق بدرجة أوْلى على عمليات التنقيط[7] هي الأخرى.

-  يتعين استثمار، إلى الحدود القصوى، نتائج التكاوين (المعارف، المهارات و التقنيات المكتسبة) التي يشارك فيها موظفو الإدارة، و لا يجب بأي حال اعتبار ارتقاء كفاءة الموظف الفردية في تلك التكاوين هدفا في حد ذاته، و إنما الغاية الأهم هي صهر تلك الكفاءات في دينامية الإدارة ككل، تجديدا و إبداعا. فمعادلة: رفع الكفاءة الفردية مقابل تكريس اللاتغيير داخل الإدارة قد يُـأوَّل، بسهولة، و عن حق، على انه نوع من إهدار المال العام في تكوينات لا تنعكس على الأداء العام للإدارة[8].

الخاتمة:

الإعتراف بالشرعية (ترقى إلى الشرعية القانونية) لوضعيات سابقة غير شرعية يجعل من أي إدارة تعيش على هامش القانون و تنظر إلى نفسها من تلك الزاوية في العديد من الحالات، فتعيش بذلك ذاتا قانونية وظلا على هامشه في نفس الوقت. إن التغير الذي تعرفه شؤون المجتمع و السرعة الذي يعرفها إيقاء الإنماء العالمي يفرض استجابة مماثلة من قبل الإدارة العمومية، استجابة تنطلق من احترام القانون و تتسابق في الحصول على شهادات النجاعة في التدبير، من خلال تأكيد العمل بمعايير الإقتصاد، الفاعلية و الفعالية،  بسلوكيات الإبداع في الوسيلة و بمنطق الجودة في الخدمة.

لقد لاحظ المتدرب، باهتمام بالغ و إعجاب مماثل، الكفاءات التي تتوفر عليها الإدارة محل التدريب، و التي تتوفر على كفاءات تواصلية كبيرة، أو استعدادا هائلا للخدمة، أو ذوو خبرة طويلة، أو يعملون بشفافية كبيرة، و غيرها من المؤهلات و المميزات، و لا يبقى إلا العمل على صهر هذا الخام الكبير في رؤية استراتيجية تحول الكفاءات الفردية الموزعة إلى كفاءة جماعية استراتيجية تخدم أهداف الإدارة الكبرى، و على رأسها: تحديث الإدارة.

 

قائمة المحتويات:

المقدمة:

في مكتب تدبير الموارد البشرية:

في مكتب المحاسبة العمومية:

في مكتب تدبير حظيرة السيارات:

في مكتب خلية التشغيل و إنعاش الشباب، و تسيير المجلس التأديبي:

في مكتب الإتصالات:

في مكتب الضبط (الصادرات):

في مكتب مراقبة تسيير مراكز الأشغال الفلاحية:

البعد الجمالي للإدارة:

ملاحظات متفرقة أخرى:

الخاتمة:

الملاجق:

---

[1] - بحيث تكون هذه التقارير موضوعا للدراسة في جدول أعمال خاص لدى الرؤساء لاتخاذ قرارات بشأنها.

[2] - تتقاضى محطات البنزين المقابل النقدي لهذه الطوابع لدى الشركة الوطنية للنقل و اللوجستيك.

[3] - لقد تم الحصول على وثيقة واحدة في هذا الصعيد (أنظر الملحق 8).

[4] - في فترة التدريب، لاحظ المتدرب قضية تـطل على السطح ثم تختفي فترة من الزمن لتعود إليه ثانية، و هي: احتجاج بعض الموظفين على أداء موظفة مسؤولة عن النظافة، يدَّعون فيه أن هذه الأخيرة تهمل القيام بواجبها كما يجب.هذه القضية سيتم تناولها هنا من زاوية مختلفة انطلاقا من السؤال التالي: هل يقضي القانون بأن تعمل الموظفون المسؤولون عن النظافة ساعات الدوام كاملة أم انه يخصهم باستثناء  يسمح لهم بعمل أقل من ساعتين في اليوم؟. إذ سأل المتدرب عن سبب كون السيدتين المسؤولتين عن النظافة تقضيان ساعات قليلة جدا في العمل، بالمقارنة مع الموظفين الزملاء لهم. فكانت الإجابة على لا يوجد أي استثناء على هذا الصعيد، و كل ما في الأمر أن العادة قد استحكمت في التدبير!.. و ذكر هذين السيدتين لا يستثني حالات موظفين آخرين المعاينة حتى و إن كانت ساعات عملهم أكثر من ساعات عمل السيدتين المذكورتين. إن الحد الأدنى من الإلتزام بواجب المرفق العام مسألة ذات أهمية بالغة لا يجب أن تقبل استثناءات.

[5] - يمكن على هذا الصعيد محاكاة بعض التجارب التي بادرت إلى تنظيم موقف السيارات عن طريق حجز بعض الأماكن للمسؤولين بشكل خاص بوضع أسماء تميز أماكنهم به.

[6] - هذا بغض النظر عن عمليات ترسيم المياومين، العرضيين و المؤقتين.

[7] - لقد سبق و أن تم تنقيط رؤساء المصالح على أساس تنقيط سابق!.

[8] - تناها إلى علم المتدرب أن أحد رؤساء المصالح  السابقين عارض فكرة وضع لوحات للقيادة بالإدارة، تم اقتراحها من قبل بعض الموظفين الذين خضعوا لتدريب في أهمية و طرق صياغة هذه اللوحات !.

ولا تخفى أهمية لوحة القيادة باعتبارها تركيبا مرقما لأهم المعلومات الضرورية لكل مسؤول من أجل توجيه الأنشطة التي يشرف عليها نحو الإستعمال الأحسن للوسائل المتوفرة لديه.

أجري التدريب بين 6 نوفمبر 2010 و 8 يناير 2011